Catherine est directrice générale de Brightwater Care Group depuis avril 2022. Elle a été directrice générale de Northern Territory Health en Australie (2017-2021), directrice générale adjointe et infirmière en chef à Oxford University Hospital Foundation Trust (2014-2017). Elle est membre du WA Country Health Service Board et conseillère de l’Australasian College of Health Service Managers.
Catherine défendra son Doctorate of Business Administration (DBA) en septembre 2023, sur la théorie ancrée “Crisis Stewards- Taking Action in Crisis” qui explore le rôle des dirigeants du secteur public australien dans le COVID-19, sous la supervision du Dr Helen Scott, Business Science Institute.
Direction de thèse
Pr. Helen Scott
Thèse de DBA
Gestionnaires de crise : Agir en cas de crise – Une étude théorique ancrée des cadres du secteur public australien
Résumé
La théorie des « intendants de crise – Agir en cas de crise » a été développée dans le contexte de la pandémie mondiale de COVID-19. Cette thèse offre une contribution à la pratique du leadership et de la gestion en expliquant et en prédisant l’impact de la gestion des crises. Trois types de gestionnaires de crise sont expliqués, chacun ayant des impacts variables en cas de crise en prenant des mesures en fonction de leur capacité d’action. Ces intendants de crise sont expliqués comme des prosperants’ et lutteurs et des Survivants et se différencient affectivement par leur capacité individuelle, combinée au pouvoir d’agir (législation, politique, discours public, structure organisationnelle) et à la crise elle-même. Ces éléments créent une force combinée qui les aide à prendre des mesures ayant un impact variable, qui peut être au niveau local, sectoriel ou sociétal.
L’une des influences sur la capacité d’un gestionnaire de crise à avoir un impact est l’attente de la communauté et du gouvernement qui leur demandent d’agir en temps de crise. Ces intendants de crise se voient déléguer le pouvoir d’agir par le biais de lois et de politiques par le gouvernement. Le gouvernement, la communauté et les médias s’attendent à ce que le secteur public prenne les devants. L’ampleur et la longévité de la crise nécessitaient un mouvement vers une prise de décision urgente et, par conséquent, une autre considération de cette théorie est le mouvement potentiel vers une prise de décision tactique en place pendant un certain temps après la crise et soutenue par le gouvernement. L’ampleur, la longévité et l’impact d’une crise peuvent créer un catalyseur pour les dirigeants du secteur public qui prennent des décisions pour passer de processus stratégiques à plus long terme à une prise de décision urgente. Troisièmement, certains gestionnaires de crise ont la capacité de reconnaître, d’apporter des changements et de mettre en œuvre des réformes qui deviennent ensuite la norme, en saisissant l’occasion de les intégrer dans l’organisation.
La théorie du gestionnaire de crise met en évidence l’effet de l’agilité des équipes du secteur public sur le leader, qui peut avoir un rôle influençant l’impact. Pour les intendants de crise, il y a des attributs de leadership qui affectent leur capacité d’agir; La grande souplesse de leur style, leur tendance à l’autorité plutôt qu’à la consultation et un facteur clé semblent être l’expérience antérieure en crise en tant que leader. Par conséquent, il peut y avoir des implications pour la direction dans la détermination de qui devrait assumer un rôle d’intendant de crise, étant donné qu’il s’agit d’une clé pour un impact plus important.
Cette théorie donne un aperçu des styles de leadership percutants et des conditions permettant aux gestionnaires de crise de réussir en cas de crise et offre une certaine prédiction pour les réponses futures à la crise.
Cette étude de recherche utilise une méthodologie, theorie enracinee, comprenant 26 entretiens avec des participants, et des données secondaires supplémentaires provenant de sources médiatiques, de documents gouvernementaux, de rapports et de présentations car, en theorie enracinee,’ tout est données’ » (Glaser, 1998 p8).