ROYER Stéphane, DBA

Stéphane Royer est chargé des négociations depuis 2008, médiateur certifié CNV, enseignant pour HEC Genève et Lausanne et fondateur de la société inness pour la transmission des compétences sociales. Il a commencé sa carrière dans la direction des services informatiques chez Nestlé et Orange. Il est actuellement responsable des achats dans la pharmaceutique (Ferring) et s’occupe de la gestion des fournisseurs, des négociations commerciales et contractuelles, ainsi que des résolutions des conflits.

Il a soutenu en septembre 2022 son Executive Doctorate in Business Administration (EDBA), sur le thème « Un Système de Négociation pour le Manager » sous la direction de Professeur Michelle BERGADAA, Professeure à l’Université de Genève et fondatrice de l’Observatoire des Valeurs de la Stratégie et du Management. Sa thèse s’attache à reprendre l’ensemble des méthodes, principes, comportements, tactiques et techniques de négociations depuis le 17eme siècle jusqu’à aujourd’hui pour élaborer un système complet, cohérent, arbitré et qui démontre son apport de valeur pour le Manager.

Pr. Bergadaà Michelle

Un système de négociation pour le manager.

Nous avons analysé plus de 100 articles et 41 ouvrages complets pour récolter plus de 2240 Données sur la Négociation, ce qui nous a permis d’apporter plusieurs contributions.

Notre approche systémique est venue compléter les stratégies de recherche autour de la Négociation, en apportant des données et résultats issus d’une recherche plus constructiviste. En effet, vu le manque d’approche constructiviste, il existe une vraie recommandation en la matière pour compléter les recherches (Buelens et al., 2008, p. 337).
Tout d’abord, nous avons induit cinq courants de pensée de la Négociation qui s’inscrivent dans le temps et une évolution cohérente des différents mouvements du 17e au 21e siècle : les courants Diplomatique, Distributif, Intégratif, Business et Émotionnel (cf. 2.2.3 Les courants de pensée).

Ensuite, grâce à la systémique et une posture fonctionnaliste, nous avons établi les Ensembles constituants d’un Système de Négociation : Négociation, Valeur, Processus, Stratégie et Comportements (cf. 2.3.2 Les Ensembles d’un Système de Négociation).
De plus, en regroupant l’ensemble des Données sur la définition, nous avons suggéré une nouvelle définition de la Négociation cohérente et consistante avec les Publications : « Un processus de communication non linéaire où des parties en divergence ou conflit ont pour but de parvenir à un accord qui apporte une valeur satisfaisante pour chacune d’entre elles » (cf. 3.2 Résultat de l’Ensemble « Négociation »).

De même nous avons proposé une définition de la Valeur en Négociation : « La somme des valeurs objectives (objets tangibles, concrets, mesurables) et subjectives (besoins sociaux et émotionnels) des résultats obtenus lors d’un l’accord négocié » (cf. 3.3 Résultat de l’Ensemble « Valeur »).

Si les travaux d’Éric Le Deley démontrent que les principes de Négociation sont intemporels (Le Deley, 2011), notre travail, quant à lui, a apporté un élément supplémentaire en précisant qu’à travers les âges les recherches ont eu tendance à se compléter plus qu’à se contredire (cf. 2.5 Analyse des résultats).

C’est pourquoi notre travail s’est évertué à assembler les diverses théories en Négociation, qui, selon L. Bellenger sont considérables, mais peu unifiées (Bellenger, 2015, p. 20). Ce travail a eu plusieurs avantages pour le Manager :
• Un condensé cohérent de la littérature sur la Négociation, lisible, arbitré et applicable sous forme de Système par le Manager au quotidien. Notre travail éviterait à ce dernier de faire ce travail fastidieux de consolidation de la littérature en matière de Négociation (cf. 3.7.6 Synthèse des résultats).
• Ce Système a démontré qu’il permettait l’obtention plus fréquente d’accord, et avec plus de Valeur. Nous avons trouvé que notre Système augmentait en pratique la Valeur de +23% et l’obtention d’un accord satisfaisant de +36% par rapport à l’usage des techniques de base des Managers (cf. 4.2 Résultats).
• Un nouveau modèle dynamique de Négociation en 7 phases (cf. 3.7.3 Discussion sur l’Ensemble « Processus »), qui permettrait au Manager de visualiser le processus de Négociation ainsi que l’interdépendance des phases.
Nous avons analysé plus de 100 articles et 41 ouvrages complets pour récolter plus de 2240 Données sur la Négociation, ce qui nous a permis d’apporter plusieurs contributions.
Notre approche systémique est venue compléter les stratégies de recherche autour de la Négociation, en apportant des données et résultats issus d’une recherche plus constructiviste. En effet, vu le manque d’approche constructiviste, il existe une vraie recommandation en la matière pour compléter les recherches (Buelens et al., 2008, p. 337).
Tout d’abord, nous avons induit cinq courants de pensée de la Négociation qui s’inscrivent dans le temps et une évolution cohérente des différents mouvements du 17e au 21e siècle : les courants Diplomatique, Distributif, Intégratif, Business et Émotionnel (cf. 2.2.3 Les courants de pensée).
Ensuite, grâce à la systémique et une posture fonctionnaliste, nous avons établi les Ensembles constituants d’un Système de Négociation : Négociation, Valeur, Processus, Stratégie et Comportements (cf. 2.3.2 Les Ensembles d’un Système de Négociation).
De plus, en regroupant l’ensemble des Données sur la définition, nous avons suggéré une nouvelle définition de la Négociation cohérente et consistante avec les Publications : « Un processus de communication non linéaire où des parties en divergence ou conflit ont pour but de parvenir à un accord qui apporte une valeur satisfaisante pour chacune d’entre elles » (cf. 3.2 Résultat de l’Ensemble « Négociation »).
De même nous avons proposé une définition de la Valeur en Négociation : « La somme des valeurs objectives (objets tangibles, concrets, mesurables) et subjectives (besoins sociaux et émotionnels) des résultats obtenus lors d’un l’accord négocié » (cf. 3.3 Résultat de l’Ensemble « Valeur »).
Si les travaux d’Éric Le Deley démontrent que les principes de Négociation sont intemporels (Le Deley, 2011), notre travail, quant à lui, a apporté un élément supplémentaire en précisant qu’à travers les âges les recherches ont eu tendance à se compléter plus qu’à se contredire (cf. 2.5 Analyse des résultats).
C’est pourquoi notre travail s’est évertué à assembler les diverses théories en Négociation, qui, selon L. Bellenger sont considérables, mais peu unifiées (Bellenger, 2015, p. 20). Ce travail a eu plusieurs avantages pour le Manager :
• Un condensé cohérent de la littérature sur la Négociation, lisible, arbitré et applicable sous forme de Système par le Manager au quotidien. Notre travail éviterait à ce dernier de faire ce travail fastidieux de consolidation de la littérature en matière de Négociation (cf. 3.7.6 Synthèse des résultats).
• Ce Système a démontré qu’il permettait l’obtention plus fréquente d’accord, et avec plus de Valeur. Nous avons trouvé que notre Système augmentait en pratique la Valeur de +23% et l’obtention d’un accord satisfaisant de +36% par rapport à l’usage des techniques de base des Managers (cf. 4.2 Résultats).
• Un nouveau modèle dynamique de Négociation en 7 phases (cf. 3.7.3 Discussion sur l’Ensemble « Processus »), qui permettrait au Manager de visualiser le processus de Négociation ainsi que l’interdépendance des phases :

Nous avons trouvé 10 Principes des Négociations (cf. 3.4.2 Les principes). Ces principes intemporels pourraient agir comme une boussole pour le Manager tout au long de ses négociations.
Nous avons identifié 7 Tactiques (cf. 3.5.1 Les tactiques). Ces Tactiques pourraient aider le Manager à gérer le contexte de ses Négociations et à définir sa stratégie.
Nous avons consolidé 24 Techniques de Négociation (cf. 3.5.2 Les techniques). Nous avons voulu des techniques pragmatiques pour le Manager et facilement mémorisables et assimilables, notamment grâce à l’usage d’acronyme qui porte un sens pour la technique ou de tableaux qui ont résumé les points cruciaux. Chacune des techniques est ancrée dans une phase du Modèle pour que le Manager comprenne le contexte d’application.
Nous avons étudié 4 thèmes sur la gestion des émotions qui permettraient au Manager d’exploiter ce Système sans être « polluer » par les aspects émotionnels (cf. 3.6.1 Les émotions). Cette contribution sur la gestion des émotions en Négociation nous a paru cruciale et a semblé être un apport plutôt moderne par rapport à la littérature.
Nous avons répertorié 5 attitudes qui permettraient au Manager de savoir se comporter concrètement lors de l’utilisation de notre Système (cf. 3.6.2 Les attitudes).
En réponse à ces résultats, nos recommandations ont été les suivantes (cf. 5.2 Recommandations pour le Management).

Pour conclure, les recommandations pourraient être résumées comme suit :
• De prendre la décision de définir un standard commun de Négociation pour le Management (CEO ou DRH).
• De choisir un standard de Négociation qui leur garantie : adéquation scientifique, apport de Valeur, une meilleure performance sur les accords (comité de direction).
• Envisager notre Système et notre formation pour la Négociation dyadique du Manager (direction achat), ou tout autre standard qui leur semblerait plus pertinent.
• De combiner la formation avec un suivi du Manager, par exemple des simulations de groupe récurrent (Drills), ou encore d’utiliser notre fiche 21 jours pour suivre l’évolution du Manager sur la mise en pratique de techniques apprises.
• Partager des éléments lisibles pour le Manager pour étudier la méthode de Négociation et étayer la formation : Modèle, Tactiques, Émotions, Principes, Attitudes.