NTEZIMANA Frédéric, DBA

Manager et Consultant indépendant, il est fondateur du Bureau CECOS Conseils (1998), basé au Burundi, en Afrique Centrale et de l’Est ; Co-fondateur de la société Salmon Conseils (2016), basée à Genève en Suisse. Parallèlement, il travaille comme consultant pour le compte des différentes organisations internationales actives en Afrique.

Il a soutenu en septembre 2019 son Executive Doctorate in Business Administration (EDBA), sur le thème « Etude d’impact des pratiques de management des équipes sur le développement des compétences et l’efficacité des collaborateurs dans les organisations publiques Burundaises » sous la direction du Professeur Maurice THEVENET, Professeur au CNAM.

Pr. THÉVENET Maurice

Étude d’impact des pratiques de management des équipes sur le développement des compétences et l’efficacité des collaborateurs dans les organisations publiques Burundaises.

Dans le cadre de notre formation doctorale en Business Administration au Business Science Institute Luxembourg (BSI) et l’université Jean Moulin- Lyon 3, nous avons mené une étude d’impact des pratiques de management d’équipe sur le développement des compétences et l’efficacité des collaborateurs dans les organisations publiques Burundaises, en tentant de répondre à la question de savoir comment les managers Burundais pensent développer des équipes compétentes et efficaces. Les résultats des analyses quantitatives des données d’enquête auprès de trente-sept (37) managers d’équipe, ont démontré que, d’un côté, les pratiques de management et leur contexte influencent le développement des compétences et l’efficacité des équipes.

De l’autre côté, les pratiques de développement des compétences ont un impact direct sur l’efficacité des équipes. Premièrement, le groupe de managers prédominant pratiquent un management « moins structuré » (absence de plan de formation, de recrutement, et de carrière, peu à l’écoute, moins de 5 personnes).

Les managers qui sont dans des organisations n’ayant pas de plans de formation, l’efficacité de leurs équipes n’a pas changé ou s’est dégradé ; la majorité des managers ne sont pas satisfaits de l’offre locale de compétences et des programmes de formations ; ils avancent également l’existence des pressions essentiellement d’ordre politique et hiérarchique dont l’impact est très négatif.

Deuxièmement, les managers qui subissent de fortes pressions politiques expliquent l’insuffisance d’impact des recrutements et des formations par des « critères mal définis », le « Non-respect des critères de sélection ». Les managers dont les besoins en compétences n’ont pas été résolus ne sont ni satisfaits ni insatisfaits de l’efficacité de leurs équipes ; ils n’ont pas de plans de recrutement et de formation, ils ont connu des conflits ou contestations liés à des influences d’ordre ethnique, politique, ou autre.
Troisièmement, les managers qui expliquent l’efficacité d’équipe par rapport au niveau de réalisation des objectifs, à la satisfaction des exigences d’une mission, au coût de réalisation de la tâche, au respect des budgets alloués et de l’organisation établie, consultent très souvent leurs collaborateurs, ont globalement des outils de gestion ; les résultats d’évaluation influencent les plans de formation et de recrutements ; n’ont jamais connu des conflits ou contestations ; ont connu des départs des collaborateurs pour cause de manque d’équité. Les managers dont l’efficacité d’équipe n’a pas changé et se répartit de façon hétérogène, n’ont pas de plans de formation ; n’ont pas été impliqués dans la définition des fiches de postes , les formations acquises n’ont pas fait objet d’évaluation, les résultats d’évaluation n’influencent jamais la revue des fiches de poste; ils ont connu des recrutements et des promotions sur base des critères politiques, ethniques, relationnels ; les besoins en compétences n’ont pas été résolus par des recrutements et des formations.