LARIVIÈRE David, DBA

Directeur d’Hôpital depuis plus de 10 ans, j’ai choisi de m’engager dans la recherche en Sciences de gestion pour diversifier mes connaissances mais aussi pour prendre du recul par rapport à ma pratique professionnelle.

En effet, au cours de plusieurs expériences de Direction en établissements de santé publics mais également en qualité d’officier de réserve au sein du service de santé des armées, j’ai été amené à conduire ou à contribuer à d’importants projets sources de changements organisationnels. Alors que ces démarches de transformation en appellent souvent à la résilience collective des équipes, en ce qu’ils visent systématiquement à adapter l’organisation en profondeur pour en assurer le dynamisme, et in fine, la pérennité, j’ai souhaité confronter ma pratique et mon expérience à la théorie et à la littérature sur le concept de résilience.

Un projet en particulier aura marqué mon regard sur les conditions de conduite du changement : le projet stratégique du service de santé des armées 2020. Ce projet visait à transformer complètement le modèle d’organisation de l’offre hospitalière militaire en France, avec pour ultime finalité d’assurer la survie pure et simple de ce service à vocation nationale. C’est un modèle historique qui était en péril et c’est par la résilience des équipes qu’il a pu être préservé.

Mais ce choix s’inscrit également dans la continuité d’une expérience personnelle qui m’a demandé de faire preuve de résilience individuelle. Le design de la recherche était alors tout trouvé, et il m’aura permis, au terme de la thèse, de mieux en comprendre les contours du concept de résilience et d’identifier les mesures à privilégier pour conduire et accompagner le changement dans le secteur de la santé.

Pr. Cloutier Martin

La prise de conscience du risque de disparition de l’organisation comme facteur de résilience : étude comparée de la transformation à l’hôpital public et privé.

Dans un contexte empreint de turbulences voire de crises au sein du secteur hospitalier français, la question de la capacité réelle des hôpitaux à conduire le changement s’impose. Elle se pose avec d’autant plus d’acuité qu’il convient sans doute d’en comprendre les leviers et d’en tirer des implications managériales opérationnelles, qui pourraient aider les managers hospitaliers à tirer profit des expériences et des démarches réussies pour conduire leurs propres transformations.

Dans cette recherche, il convient d’évaluer si l’action de la Direction consistant à faire prendre conscience aux équipes d’un risque de disparition constitue un levier de changement à travers la mobilisation de la résilience individuelle et collective. La résilience, entendue comme la capacité à réagir (individuelle) ou à anticiper (collective) une situation de crise ou des évènements perturbateurs de l’organisation, constitue un moteur de changement que les dirigeants sont amenés à mobiliser pour conduire les réorganisations qui s’imposent à leur structure.

Menée dans le cadre d’une étude de cas comparée entre un établissement public de santé (cas Public) et un établissement de santé privé sans but lucratif (cas Privé), la question de recherche consiste à évaluer plusieurs dimensions d’une question centrale : par quel mécanisme managérial passe-t-on d’une résilience individuelle (réaction à une crise) à une résilience collective (anticipation de la crise) ? Cette recherche consiste donc d’une part à étudier le chaînon manquant entre résilience individuelle et résilience collective dans un contexte hospitalier et ainsi à comprendre les facteurs de la résilience à l’hôpital ; mais elle vise d’autre part, à mesurer si la simple prise de conscience du risque de disparition de la structure, peut constituer un facteur fondamental si ce n’est originel de la résilience organisationnelle.

En pratique, l’expérience managériale montre que pour passer d’un état à l’autre, un champ de la littérature n’a pas été évalué. Le contexte hospitalier et les facteurs de la résilience à l’hôpital semblent constituer un terrain d’analyse particulièrement intéressant et caractéristique pour compléter la littérature : en effet, le secteur de la santé s’inscrit depuis plusieurs années dans le cadre d’une mutation permanente, tant du point de vue de la gouvernance, de son organisation territoriale que de son modèle de financement. Conduite sur la base d’une méthode mixte ascendante, permettant la quantification statistique de données qualitatives, la cartographie des concepts en groupe (CCG) (Kane et Rosas, 2018 ; Kane et Trochim, 2007 ; Trochim, 2017 ; Rosas, 2017 ; Tremblay et Cloutier, 2015), cette étude a consisté de façon empirique, à comprendre les relations de la structure des concepts qui sous-tendent la résilience, en s’appuyant sur l’expérience de managers hospitaliers de terrain et de directeurs d’hôpitaux, qui inscrivent leur action dans une forme de transformation permanente (Argyris, 1995).